Best Practices für die BCM-Implementierung
Damit Business-Continuity-Management (BCM) wirkt, genügt es nicht, Strukturen bereitzustellen. Erst bewusster Wandel in Köpfen und Organisation macht BCM zur nachhaltigen Stärke – wir zeigen, wie das gelingt.
Der Wandel ist eine Konstante im BCM – Risiken, Ziele, Strukturen und Menschen ändern sich nun mal. Daher haben wir im vorherigen Artikel beschrieben, warum sich BCM und Change-Management gut ergänzen. Um diesen Gedanken inhaltlich zu unterfüttern, wollen wir hier erprobte Vorgehensweisen beschreiben, wie BCM-Verantwortliche den Wandel systematisch gestalten können. Denn Business-Continuity-Management ist eine ambitionierte Aufgabe, die sich auf viele Mitarbeitende in einer Organisation erstreckt.
Oberstes Ziel von Change-Management ist, die Veränderung zu implementieren und Widerstände dagegen abzubauen. In unserem Fall sehen wir diese vor allem in der Unternehmenskultur, die das BCM aufnehmen und mit Leben füllen muss. Dabei geht es primär um den Wert, den eine Organisation Themen wie Gefahr, Prävention und Schutz beimisst. Neben dem organisationalen Risikobewusstsein kommt es auch darauf an, BCM in bestehende Prozesse zu integrieren. So müssen neue Verfahren synchronisiert, neue Richtlinien umgesetzt und die Mitarbeitenden an neue Arbeitsweisen gewöhnt werden. Und nicht zuletzt erhalten Mitarbeitende durch BCM (zusätzliche) Rollen und Aufgaben, die Mehrarbeit möglicherweise nötig machen – aber auch gleichzeitig Entwicklungschancen eröffnen.
Ein Wandel, viele Veränderungen
Für diese drei zentralen Treiber des Wandels müssen BCM-Verantwortliche sowohl die organisationale als auch die persönliche Perspektive der Mitarbeitenden berücksichtigen. Schließlich kann Veränderung in der Organisation nur gelingen, wenn sich die Individuen verändern. In unseren Projekten verbinden wir beide Perspektiven im 3-Phasen-Prozess von Prosci: mit der Vorbereitung & Planung, der Durchführung & dem Veränderungs-Management sowie dem Abschluss & der Ergebnissicherung zur Verankerung im Unternehmen.
Best Practices für den persönlichen Change im BCM
Für die Begleitung des persönlichen Wandels – der Schwerpunkt liegt in der zweiten der drei Phasen – verwenden wir das auch von Prosci bekannte ADKAR-Modell (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). Die Etappen umfassen das Bewusstsein für die Thematik, den Wunsch, mehr zu erfahren, gezielte Maßnahmen für den Wissenstransfer, die Verbesserung des Könnens sowie schließlich die Verankerung von BCM in allen Facetten im Unternehmen. Aus jeder dieser Phasen haben wir eine Best Practice herausgesucht, die uns am wichtigsten erscheint.
1. Awareness – BCM-Kampagnen im Unternehmen
Tue Gutes und rede darüber – dies trägt maßgeblich zur Sensibilisierung der Mitarbeitenden für das Thema BCM bei. Inhaltlich geht es in der Kommunikation in erster Linie um das Warum (Zukunfts- und Jobsicherheit), aber auch um Gefahren und Risiken, die Vorstellung der Teams sowie darum, das Top-Managements als Befürworter und Unterstützer des Vorhabens zu gewinnen.
2. Desire – Kill your company to save it
In Gamification-Workshops können sich Teilnehmer:innen potenzielle Angriffe auf das Unternehmen ausdenken. Anschließend werden die Szenarien unter die Lupe genommen, jeweilige Schwachstellen ermittelt und Lösungen beziehungsweise Präventivmaßnahmen entwickelt. Das stärkt das Team-Building und macht Lust darauf, sich intensiver für das Thema BCM zu engagieren (hier gibt es weitere Informationen zum Thema „Kill your company“).
3. Knowledge – Schulungen und Workshops
Neben dem Aufbau des grundsätzlichen BCM-Wissens in der Mitarbeiterschaft geht es darum, die beteiligten Kolleg:innen wie BCM-Koordinatoren und das Krisenteam zu befähigen, ihre Rolle entsprechend auszuüben. Das bedeutet sicherzustellen, dass die Informationen, Analysen und Pläne erstellt werden können und auf dem neuesten Stand gehalten werden bzw. dass das Krisenteam souverän in der Krise agieren kann. Dabei müssen die Trainings realistisch und relevant für die spezifischen Zielgruppen ausgerichtet sein.
4. Ability – die Krisenübung
Krisenstabsübungen, auch Crisis Drills genannt, werden regelmäßig durchgeführt, damit unterschiedlichste Szenarien und das Zusammenspiel des Krisenteams geübt werden können. Ziel ist, Vertrauen zu schaffen – innerhalb des Teams sowie in die Methode, mit der Aufgaben und Situationen bewältigt werden, damit im Krisenfall alles reibungslos läuft. Wenn eine Krise gemeinsam gemeistert wurde, schweißt das zusammen und stärkt die eigene Handlungsfähigkeit (hier finden Sie weitere Informationen zu sinnvollen Crisis Drills).
5. Reinforcement – Onboarding-Kampagne
Hierbei werden alle neuen Mitarbeitenden beim Onboarding über das Thema BCM informiert und sensibilisiert. Somit erfahren sie vom ersten Tag an, wie BCM im Unternehmen gelebt wird und welche Relevanz es hat. Dies trägt dazu bei, das Continuity-Management über das eigentliche BCM-Team hinaus in der Organisation zu verankern.
Change-Maßnahmen und ihre Resultate
Die fünf Best Practices sind nur ein Teil des Maßnahmenkatalogs für den persönlichen Wandel im BCM. Sie wirken sowohl auf die BCM-Expert:innen selbst als auch auf Mitarbeitende, die für Risiken sensibilisiert werden sollen.
Einer der wichtigsten Vorteile des strukturierten Wandels ist jedoch die gesamtheitliche Implementierung des BCMs. Dazu wird die Belegschaft frühzeitig eingebunden und geschult – zudem werden den Menschen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt, was zu einer größeren Motivation führt, sich für das Thema stark zu machen. Eine zusätzlich klare Management-Attention und der kulturelle Wandel zu einer risikobewussten Organisation stärken das BCM-Vorhaben und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Wenn Sie Fragen zu den Themen BCM und Change-Management haben, sprechen Sie uns einfach an. Unsere Kontaktinformationen finden Sie in den Autorenprofilen.
