Wie Change-Management BCM erfolgreicher macht
Business-Continuity-Management (BCM) soll helfen, eine Organisation in der Krise zu stabilisieren. Um dies zu erreichen, ist jedoch ein bewusster Wandel erforderlich. Wir zeigen, wie ein strukturiertes Change-Management das BCM-System erfolgreich verankert.
Der Bedarf an BCM hat spätestens seit Corona eine neue Dynamik bekommen. Regulierungsmaßnahmen wie DORA und NIS2 treiben Projekte an, der Druck zur Implementierung steigt. Schließlich müssen immer mehr Organisationen nachweisen, dass sie etwa als Dienstleister krisensicher aufgestellt sind oder sich adäquat gegen Cyberattacken schützen, um eine Versicherung für den Schadensfall zu bekommen.
Allerdings haben wir in vielen Projekten und Gesprächen gelernt: Organisationen tun sich schwer damit, BCM nachhaltig in den Menschen und Prozessen zu verankern. Tatsächlich hat kaum jemand Zeit und Lust, neben dem aufwendigen Tagesgeschäft noch hypothetische Grenzfälle („Alle Kabel in die Zentrale vom Bagger zertrennt“) zu diskutieren und zu trainieren. Jedoch greift es zu kurz, ein cooles BCM-System zu entwickeln und dann das Krisenszenario abzuwarten. Die Rechnung ist einfach: Wird Business-Continuity-Management nicht richtig in der Organisation verankert, hätte man sich den Aufwand sparen können.
Change-Management macht BCM besser
Veränderungen rufen Widerstände und auch Ängste hervor – diese müssen systematisch aufgegriffen und gelöst werden. Und BCM ist nicht nur „ein neues System“ für den Ernstfall, sondern bringt eine Vielzahl von Veränderungen mit sich. Bei derart komplexen Umstellungen hat die Change-Management-Methodik uns und unseren Kundenunternehmen geholfen, BCM strukturiert zu implementieren. Möglich wird dies mit ausgewählten Maßnahmen, um Individuen, Teams sowie die gesamte Organisation tiefgreifend zu verändern und sie zu einem definierten Zielzustand zu bewegen.
Aus unserer Erfahrung heraus gibt es fünf maßgebliche Herausforderungen für den BCM-Change:
1. Führungs- & Organisationskultur:
Jede Organisationskultur tickt anders, daran müssen wir uns als BCM-Expertinnen anpassen. Bottom-up oder Top-Down kann in der Ansprache der Menschen nur funktionieren, wenn es der Organisationskultur entspricht.
Dazu müssen wir zuerst die richtigen „Influencer“ identifizieren – das können Führungskräfte sein, aber auch langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ziel ist, Meinungsführer aktiv für unsere Zwecke einzubinden, damit sie uns beim BCM-Vorhaben unterstützen.
2. Leadership-Support
Fehlender Leadership-Support führt dazu, dass Ressourcen – etwa finanzielle Mittel, Zeit oder Wissensträger – dem BCM-Team nicht ausreichend zur Verfügung stehen. In diesem Fall leidet das Vorhaben, da der Informationsgehalt oder auch der Input der Wissensträger essenziell für die Qualität und damit für die Akzeptanz des BCMs sind.
Regelmäßige Stakeholder-Analysen helfen uns, die Zielgruppen sowie relevante Stakeholder (z.B. Leadership-Kollegen) zu identifizieren und sie dann entsprechend ihrer Bedürfnisse als Unterstützter für das Vorhaben zu gewinnen. Darauf können wir eine zielgruppengerechte und individuelle Ansprache mit den „richtigen“ Argumenten (Finanzen, Versicherungsschutz, Reputation, Boni etc.) ausrichten. Auch akute Krisenfälle im Umkreis können als Argument genutzt werden und die Dringlichkeit eines BCMs unterstreichen.
3. Awareness
Der Nicht-Eintritt von Krisen kann nicht gemessen und kommuniziert werden. Darunter leiden das Risikobewusstsein und das Gefühl für die Dimension potenzieller Schäden, wodurch Krisen und Notfälle nicht oder nur spät erkannt werden. Zudem wissen viele Mitarbeitende nichts von einem BCM-System, unterschätzen dessen Bedeutung und reagieren im Ernstfall nicht adäquat.
Hier greift regelmäßige, transparente Kommunikation, etwa über die Vorstellung des BCM-Vorhabens oder Krisenfälle im Umfeld. Hinzu kommen Awareness-Kampagnen mit Gamification-Elementen, Plakaten, Give-Aways, Workshops und E-Learning. Ziel ist die Durchdringung der Organisation auf allen Ebenen. Sinnvoll ist es, Wissensträger und Informationsgeber in das BCM-Projekt einzubeziehen, um die Relevanz zu stärken und Betroffene zu Beteiligten zu machen.
4. Rollen & Aufgaben
Im Rahmen eines BCM-Projekts erhalten Mitarbeitende zusätzliche Rollen und Aufgaben. Seien wir ehrlich: Nur wenige Betroffene haben auf uns gewartet, um noch weitere Jobs neben dem Tagesgeschäft zu übernehmen.
Für einen erfolgreichen Change müssen wir die Bedeutung der BCM-Rollen und die Beschreibung der Aufgaben über Workshops, Trainings und Kommunikation besser herausstellen. Zudem kann man die Sichtbarkeit und Wertschätzung der Betroffenen in der Organisation verbessern, etwa mit einer offiziellen Ernennung durch den Vorstand. Ziel ist, die Rollen und ihre Entscheidungsbefugnisse als Karrierechance und somit erstrebenswert darzustellen.
5. Vernetzung & Verankerung
Die Implementierung eines BCM-Systems ist nicht das einzige Projekt einer Organisation, viele weitere große Vorhaben laufen gleichzeitig. Dadurch überschneiden sich Ressourcen.
Wer den Wandel erfolgreich und effizient verankern will, muss Projekte übergreifend verbinden und den Nutzen von Synergien ermöglichen. Grundlage ist die Vernetzung und der Austausch von Kollegen, beispielsweise mit Change-Managern anderer Projekte oder Projektgremien mit ähnlicher strategischer Zielsetzung, um sich in die Projektstruktur zu integrieren. Neben Effizienzgewinnen geht es darum, widersprüchliche Projektziele zu vermeiden und das BCM-System in einer stringenten Unternehmensstrategie zu platzieren.
BCM und Change bilden ein Dreamteam
Komplexe Veränderungen, wie sie vom Business-Continuity-Management ausgelöst werden, brauchen eine differenzierte Begleitung, sonst erfüllen sie ihren Zweck nicht. Change-Management bringt einen ganzen Werkzeugkasten an erprobten Methoden mit, um die nachhaltige Verankerung des Themas sicherzustellen und so die Widerstandsfähigkeit der Organisation langfristig zu stärken. Entscheidend ist, dass unterschiedliche Ansätze verwendet werden, um alle Stakeholder sowohl aus der Organisationssicht als auch aus der Mitarbeiterperspektive abzuholen. Ausgangspunkt ist das gemeinsame Grundverständnis: Der Change wird nur funktionieren, wenn sich alle Individuen auf die Veränderung einlassen und das BCM-System leben. Deswegen setzen wir auf die unterstützende Methodik des Change-Managements für eine erfolgreiche BCM-Implementierung.
Wenn Sie Fragen zu den Themen BCM und Change-Management haben, sprechen Sie uns einfach an. Unsere Kontaktinformationen finden Sie in den Autorenprofilen.
