Agile Entwicklung – Das Sprintziel ist keine Task-Liste
„Das Sprintziel legt fest, warum der Sprint für Stakeholder wertvoll ist“, schreibt das Internet. Im Tagesgeschäft macht die hohe Schule jedoch häufig einem gewissen Pragmatismus Platz. Hier müssen wir gegensteuern, um die Vorteile agiler Arbeitsmodelle nicht aus der Hand zu geben.
In agilen Arbeitsweisen geht es darum, sich Ziele zu setzen und zu messen, wann diese Ziele erreicht sind. Mit den Informationen, die bis zur Zielerreichung gesammelt wurden, überlegt man sich dann, was das nächste Ziel ist. Schauen wir uns Scrum an, hier gibt es zwei maßgebliche Ziele: das Produktziel, das mir eine Ausrichtung für das Produkt gibt, und die Sprintziele, mit denen wir beschreiben, was wir in einem bestimmten Sprint erreichen wollen und wieso dieser Sprint wertvoll ist.
Wenn ich Teams begleite, führen wir zum Sprinziel häufig die gleiche Diskussion: „Wozu brauchen wir ein Sprintziel? Wir wissen doch ohnehin, was wir die nächsten zwei Wochen tun müssen.“ Ich hake dann gerne nach, wo eigentlich das Problem liegt, Ziele einfach aufzuschreiben. Die Standardantwort: „Eben weil wir so viele unterschiedliche Themen haben, können wir nicht ein Ziel für den Sprint festlegen.“ Ein interessantes Verständnis vom Wesen der Scrum-Teams: Jeder macht sein Zeug alleine, und alle zwei Wochen sprechen wir darüber.
Scrum-Teams möchten Mehrwert liefern
Hier habe ich meinen Einsatz: Mit dem Team darüber zu sprechen, warum wir Scrum verwenden. Und dass es auch bedeutet: Wir müssen unsere Arbeitsweise anpassen. Denn wenn wir alles gleich lassen, können wir keine Veränderungen erwarten. Als Scrum-Team möchten wir gemeinsam einen Mehrwert liefern – für den Kunden und nicht als Selbstzweck. Und auch wenn wir erst auf dem Weg dahin sind, als Team diesen Mehrwert zu liefern, können wir heute schon überlegen, was die Highlights von uns sind und was wir in diesem Sprint erreichen.
Das Resultat ist dann meist eine Liste von drei bis sieben Stichpunkten, die grob zusammenfassen, was jedes Teammitglied in den zwei Wochen macht. Das Team hat sein Sprintziel, und sie denken, sie haben mich damit zufrieden gestellt: Haken dran, wir sind agil!
Allerdings haben sie nicht damit gerechnet, dass die Bestimmung von Sprintzielen nun ganz und gar nicht beendet ist. Versteht mich nicht falsch: Ich feiere die Teams, die sich mit dem Thema Sprintziel befassen, die über die Hürde ‚das geht bei uns nicht‘ springen und sich Gedanken machen, wie ein Sprintziel ausschauen kann. Und dass erstmal eine Liste dabei herauskommt, ist auch vollkommen klar und fein. Solange wir uns damit nicht zufriedengeben, sondern weiter lernen und der Theorie Stück für Stück näher kommen.
Welchen Wert soll dieser Sprint liefern?
Denn worum geht es beim Sprintziel? Mit dem Sprintziel beschreiben wir, welchen Wert wir mit diesem Sprint liefern möchten. Erst dann überlegen wir, was wir tun müssen, um dieses Ziel zu erreichen. Der kleine, aber feine Unterschied ist, dass das Sprintziel nicht eine Zusammenfassung der Tätigkeiten sein soll, sondern die geplanten Tätigkeiten eine Detaillierung und Umsetzungsstrategie, um unser Sprintziel zu erreichen.
Ein Vergleich aus dem Alltag: Wenn ich Abendessen kochen möchte, kann ich in meine Schränke schauen. Dort finde ich Zutaten und überlege mir dann, welches Gericht ich daraus koche – eine Zusammenfassung der Zutaten. Ich kann aber auch überlegen, heute Abend ein Risotto zu machen, was ich dafür benötige und wie ich an die Dinge komme, die ich nicht im Schrank habe. Natürlich kann ich etwas aus dem zusammenstellen, das ich bereits habe, aber ich persönliche finde es viel schöner, etwas zuzubereiten, das ich wirklich essen möchte.
Das Ziel ist das Ziel
Am Ende des Sprints können wir dann überprüfen, ob wir unser Ziel erreicht und den Mehrwert erzeugt haben, der von uns geplant war. Und nicht, ob wir alle unsere Tasks abgeschlossen haben – und ob da vielleicht auch etwas Mehrwert dabei abgefallen ist. Wenn wir unsere Aufgaben für den Sprint anhand des Sprintziels planen, hilft uns das, an den richtigen Dingen zu arbeiten und die Vorhersagewahrscheinlichkeit zu verbessern: Wann liefere ich was? So schaffe ich Vertrauen in Richtung meiner Stakeholder. Und wir bekommen den passenden Fokus, um priorisieren zu können, was für die begrenzte Zeit – die Timebox des Sprints – nötig sowie realistisch ist.
Quelle Titelbild: AdobeStock/sutadimages
