Softfacts: Wie man BCM erfolgreich einführt
Ein umfassendes Business-Continuity-Management (BCM) ist heute wichtiger denn je. Der Erfolg der Implementierung und die Verankerung im Unternehmen hängt jedoch nicht vom Tool, sondern maßgeblich von Softfacts ab. Was zählt, ist die echte Relevanz des Themas für Mitarbeitende und Management. Diese lässt sich mit einfachen Mitteln herbeiführen.
Ein herausforderndes Thema wie BCM erfordert Denkarbeit und Zeit von allen Stakeholdern. Mitarbeitende bringen sich jedoch nur mit einem hohen Engagement ein, wenn die Lösung der Herausforderung relevant für sie ist, sinnvoll erscheint und am besten auch noch Interesse weckt. Eine Strategie, um dies zu gewährleisten: die Relevanz kann über einen persönlichen Bezug hervorgehoben werden, der Mehrwert für den Arbeitsalltag muss erkennbar sein. Schließlich ist die große Krise gefühlt weit weg, und der Stapel Arbeit noch so hoch. Klar definierte Ziele für das BCM im konkreten Bereich jedes Mitarbeitenden beziehungsweise gemeinsame Überlegungen, was jeder Stakeholder aus dem Thema mitnehmen kann, helfen dabei, den Sinn von BCM zu vermitteln.
Mit konkreten Beispielen für BCM sensibilisieren
Ich lege mir dafür immer mehrere Beispiele zurecht, die entweder lokal relevant waren oder die Firma direkt betroffen haben. Hilfreich ist auch ein großer Ausfall bei einem Konkurrenten. In München angesiedelt, fange ich gerne mit dem plötzlichen Wintereinbruch im März 2006 oder dem großen Stromausfall 2012 an, arbeite mich zum Fund einer Fliegerbombe in Schwabing im gleichen Jahr vor und nenne außerdem eine Schießerei an einem Bahnhof, die den S-Bahn-Verkehr lahmgelegt hat.
Diese Erlebnisse teilen wir miteinander, und jeder kann eine Geschichte dazu erzählen: Ich bin beispielsweise im März 2006 zu Fuß durch den Schnee in die Arbeit gelaufen und habe unterwegs meine Kolleg:innen eingesammelt, bis wir dann gemeinsam Stunden zu spät im Büro eingetroffen sind. Heutzutage mit den Homeoffice-Möglichkeiten ist das fast schon eine nostalgische Geschichte.
Das Engagement der Mitarbeiter stärken
BCM profitiert auch von der Tatsache, dass es immer wieder kleinere Prozessausfälle gibt, die als Beiprodukt behoben werden könnten. Ich hatte beispielsweise in einem Projekt den Fall, dass das Telefonsystem recht häufig ausfiel. Das habe ich in die Analyse aufgenommen, und siehe da: Die TK-Infrastruktur war fehleranfällig, was zu einem kritischen Ausfall hätte führen können. Durch die Nacharbeiten an der Infrastruktur konnten auch die regelmäßigen kleinen Ausfälle unterbunden und gleichzeitig der kritische Ausfall verhindert werden.
Mit einem nahen Ziel vor Augen sind Mitarbeiter:innen mit vollem Engagement bei der Sache – das Thema ist plötzlich greifbar und nicht mehr abstrakt. Aber Achtung: Ob BCM tatsächlich für die Mitarbeitenden von Bedeutung ist, können nur diese selbst entscheiden. Allerdings ist Begeisterung leicht ansteckend, weswegen ein leidenschaftlicher Business-Continuity-Manager viel größere Chancen hat, die Menschen mitzureißen.
Ist das Management-Kommitment vorhanden?
Neben den Mitarbeitenden kommt es maßgeblich auf das Verhalten des Managements an. Schließlich steht in den gängigen ISO-Standards dieser Punkt ganz oben: „Um ein Business-Continuity-Management-System einzuführen, benötigen Sie das Management-Commitment.“ Klingt sehr einfach, ist es aber leider nicht. Auch für das Top-Management, insbesondere den CEO und COO, ist die Relevanz entscheidend. Ist diese nicht gegeben, wird es schwer, eine ernstgemeinte Absichtserklärung für BCM vom Management zu bekommen.
Gutes Management fördert das BCM-Engagement
Ich habe erlebt, dass ein CEO im Management-Meeting seiner Hoffnung Ausdruck verliehen hat, nie etwas mit der BCM-Truppe zu tun haben zu müssen. Danach ist das Engagement im kompletten Unternehmen für das Thema eingebrochen, und es war ab diesem Zeitpunkt sehr schwer, in den Abteilungen BCM-Aktivitäten durchzuführen. Denn wenn es der CEO nicht für wichtig empfindet, kann man mit dem Extraaufwand auch keinen Blumenstrauß gewinnen. Andersherum habe ich es auch erlebt, dass ein anderer CEO vor versammelter Mannschaft die Relevanz von BCM hochgehalten hat, BCM in den Management-Meetings auf der Tagesordnung stand und das Thema einen festen Platz in Townhalls und Welcomedays hatte. Dort wurde BCM ganz anders gelebt und aufgenommen.
Kommitment ist keine Einzelmaßnahme
Wichtig ist nicht das einmalige Kommitment des Managements in der BCM-Policy – und dann ist es aber auch gut damit. Die Absichtserklärung, BCM zum Erfolg zu bringen, muss durchgehend gelebt werden. Kleine, unbedachte Bemerkungen gegen BCM können das Thema gefährden oder sogar das Sentiment komplett kippen. Dies gilt übrigens auch für Informationssicherheit, Risikomanagement, Compliance und andere vergleichbare Themen.
Quelle Titelbild: AdobeStock/dmitrydesigner
