Von heute auf morgen agil?
Wie gelingt agile Transformation auf dem Weg von der Theorie in die Praxis? Das haben wir gemeinsam mit einem Versicherungskonzern herausgefunden.
Die Mission zum agilen Unternehmen: den Papiertiger zum Leben erwecken
Von heute auf morgen agil werden? Das ist in der Tat ein mutiges Unterfangen. Irgendwo muss man bei der agilen Transformation allerdings anfangen. Im Falle unseres Kunden, einer Tochterfirma eines globalen Versicherungskonzerns, stand zu Beginn dieses Prozesses der sogenannte „Agile Blueprint“: ein 150-seitiges Dokument mit Regeln, Prozessen, Rollen und Praktiken für eine agile Arbeitsweise in der gesamten Gruppe. Die Mission: den Papiertiger aus der trockenen Theorieecke herauszuholen und ihm Leben einzuhauchen. Das Ergebnis: Ein Fahrplan, unser sogenannter „Onboarding Approach“, um die theoretisch anskizzierten agilen Prozesse nach und nach in jedem Unternehmensbereich des Kunden zu implementieren.
Die Zukunft ist agil
Ob technologische Fortschritte oder Druck von der Konkurrenz: Wer als Unternehmen zukunftsfähig und wichtig bleiben will, muss sich dem Wandel stellen und die eigenen Strukturen hinterfragen. Agile Arbeitsweisen können der Schlüssel sein, um sich als Organisation neu auszurichten und sich den Herausforderungen der Zukunft zu stellen. Wem der Mut zur agilen Transformation fehlt, dem sei eines gesagt: Sie sind nicht allein! Es gibt viele, die den Weg schon gegangen sind und nun bereit sind, ihre Erfahrungen zu teilen.
Papier ist geduldig, die Zukunft nicht
Wir haben bei der agilen Transformation des Kunden als Exzellenz-Center agiert. Was er von uns brauchte? Agile Coaches, die den einzelnen Unternehmensbereichen ihre neuen Arbeitsweisen und Rollen näherbringen. Wir haben die Mitarbeitenden informiert, ihnen Workshops zu den neuen Prozessen und Rollen geboten und ihre Rückfragen beantwortet. So konnten wir sicherstellen, dass der Blueprint – also unser Papiertiger – nicht nur zum Leben erweckt und implementiert, sondern immer weiter mit neuen Learnings befüllt wurde und loslaufen konnte.
Unser Rezept für das ideale Projektteam
Man nehme Strategie-Profis, mische sie mit einer großen Portion Transformationserfahrung und füge eine beachtliche Menge Kommunikations-Skills hinzu. Im anfänglich acht- und später 25-köpfigen Projektteam hatten wir eine perfekt eingespielte Durchmischung aus erfahrenen Kolleginnen und Kollegen. Zunächst waren die Expertinnen und Experten am Zug, die das theoretische Zielbild strategisch beleuchteten und den Fahrplan zur Integration der agilen Prozesse erarbeiteten. Anschließend kamen die Profis für die Implementierung und Kommunikation der nachfolgenden Schritte ins Boot – und brachten die Transformation ins Rollen.
„Wenn erfahrene Leute in einem Team zusammenkommen, muss man nie bei Null anfangen und kann sich schnell einig werden. Das war für uns an vielen Stellen nicht nur erleichternd, sondern trug auch dazu bei, dass wir eine Riesenfreude im Projektteam hatten.“
Mitglied des Projektteams
Ein prall gefüllter Werkzeugkasten
Als Projektteam standen wir dem Kunden auf dem Weg zum agilen Unternehmen mit erfahrenen Expertinnen und Experten zur Seite. Um die Mitarbeitenden mit den einheitlichen agilen Arbeitsweisen, wie etwa dem vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungsprozess oder der neuen Rollenverteilung, vertraut zu machen, stellten wir ihnen einen prall gefüllten Werkzeugkasten zusammen. Darin zu finden: Vorlagen, Praxisbeispiele und exklusive Trainingseinheiten. Die Mitarbeitenden des Kunden wurden geschult, in agile Prozesse eingeführt und konnten alle Fragen stellen, die ihnen auf dem Herzen lagen. Wichtig war: Zweifel aus dem Weg zu räumen und so den Weg zur agilen Transformation freizumachen.
Zukunftsmut aufbauen
Agile Transformation bedeutet auch, Rollen neu zu definieren. Wenn fachliche und personelle Verantwortung aufgeteilt wird, kann das auch Sorgen und Ängste wecken. Wie unser Kunde diese Hürde überwunden hat? Indem wir Vorbilder gefunden haben, die den mitunter steinigen Weg schon mal gegangen sind. „Wir hatten diesen einen Kollegen, der wirklich glaubhaft vermitteln konnte, welche Zweifel er zunächst hatte und welche spannenden Karrieremöglichkeiten seine neue Rolle inzwischen für ihn bereithält. Er war damit nicht nur ein Vorbild für die agile Transformation, sondern auch ein Motivator für alle im Unternehmen.“
Ein gemeinsames Ziel
Veränderung ist kein Zuckerschlecken. Unsere größte Herausforderung bei diesem Projekt war, die Führungskräfte der einzelnen Unternehmensbereiche für das Projekt und die agile Transformation zu gewinnen. Die Lösung entstand im Zusammenspiel mit der HR: Sie packte die agile Transformation mit in die persönliche Zieldefinition der Management-Ebene. So haben wir mit vereinten Kräften aus einem großen, übergeordneten Ziel für den Konzern auch ein individuelles Ziel für jeden einzelnen Kollegen und jede einzelne Kollegin gemacht.
Der Effekt war beeindruckend. Wir haben nicht nur bewirkt, dass die Leute aus den einzelnen Abteilungen für unsere agilen Trainingseinheiten verfügbar waren. Sie schienen zusätzlich richtig motiviert, sich auf diese neue, persönliche Entwicklung einzulassen. Besser geht agile Transformation nicht.
Mitglied des Projektteams
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Verena Wemhöner-Wieczorek
Projektleiterin
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