Future Employee: Mitarbeitende als aktive Gestalter der KI-Transformation 

Unternehmen verbinden mit künstlicher Intelligenz hohe Erwartungen: Sie versprechen sich Innovation, effizientere Prozesse und neue Geschäftsmodelle. Dennoch gelingt es vielen nicht, aus ersten punktuellen Einsätzen einen realen Nutzen zu ziehen. Oft bleiben KI-Vorhaben in den frühen Pilotphasen stecken und schaffen nie den Sprung von der persönlichen Produktivität einzelner Mitarbeitender hin zu einer breiten Nutzung innerhalb der Organisation. Woran liegt das? Ein wesentlicher Grund ist das mangelnde Verständnis dafür, wo es sinnvoll ist, KI einzusetzen, was sie eigentlich kann und, noch viel wichtiger, was sie nicht kann. 

So unterschiedlich Menschen über künstliche Intelligenz denken, so unterschiedlich sind auch die Meinungen zu elementaren Fragen dieser Technologie: Welche Aufgaben können durch KI wirklich optimiert werden? Wie verändert sie die Wertschöpfung? Welche Rollen braucht es in der Zukunft noch? Wie verändert künstliche Intelligenz unsere Arbeitswelt? Hört man den Gesprächen in der Kantine aufmerksam zu, wird schnell klar, wie sehr es an einem gemeinsamen Verständnis der Tragweite und Natur der anstehenden KI-Transformation fehlt.  

Um dieses Problem zu lösen, müssen KI-Initiativen auf einem einheitlichen Verständnis aufbauen und ganzheitlich umgesetzt werden. Sie dürfen nicht, wie es häufig der Fall ist, als isolierte IT-Einführungen behandelt werden. 

„Top-down“ allein genügt nicht 

KI-Einführungen beginnen oftmals dort, wo Ziele definiert, Budgets beschlossen und Technologien ausgewählt werden – auf der Führungsebene. Eine Perspektive, die unverzichtbar ist. Ohne klare strategische Priorisierung und Commitment lassen sich große Veränderungen nicht umsetzen. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass eine Bottom-up-Perspektive wertvolle Insights liefert und den Top-down-Ansatz sinnvoll ergänzt. Die Quelle dieser Bottom-up-Perspektive sind die Mitarbeitenden selbst.  

Erfahrene Mitarbeitende können mit ihren Fachkenntnissen eine Lücke schließen, die sich am besten mit dem Wort „Erfahrungswissen“ beschreiben lässt. Sie kennen Arbeitsschritte und Prozesse, die besonders zeitaufwäendig sind, wissen, wo Medienbrüche entstehen und welche Aufgaben kaum zur eigentlichen Wertschöpfung beitragen. Zudem können sie einschätzen, welche Tätigkeiten Kreativität, Verantwortung, den Austausch mit anderen Menschen oder Intuition erfordern. Kurz gesagt, Mitarbeitende haben ein Gespür dafür, wo eine Optimierung durch den Einsatz von KI in ihrem Spezialgebiet sinnvoll ist und wo weiterhin menschliche Fähigkeiten und menschliches Urteilsvermögen benötigt werden. 

Genau hier können erfolgversprechende KI-Anwendungsfälle identifiziert oder validiert werden.  

Berücksichtigt man die Perspektive der Mitarbeitenden von Anfang an, entstehen Ideen für KI-Lösungen, die nicht nur technisch sinnvoll sind, sondern zudem auf hohe Akzeptanz stoßen können. 

Das bedeutet nicht, dass Mitarbeitende die Unternehmensstrategie vorgeben oder Prozesse allein definieren, sondern dass ihr Wissen und ihre Erfahrung als wertvolle Ressourcen aktiv in den Gestaltungsprozess einbezogen werden. Dadurch entstehen zwei sich ergänzende Perspektiven: die strategischen Ziele des Managements und der praktische Blick der Fachbereiche. Das Resultat: ein starkes Fundament für wirksame KI-Einführungen. 

Der „Future Employee“ prägt das neue Verständnis von KI-Transformation 

„Future Employee“ beschreibt einen strukturierten Bottom-up-Prozess, in dem Mitarbeitende ihre eigene Arbeit im Kontext der KI-Transformation reflektieren. Das Ziel ist es, KI-Anwendungsfälle zu entdecken und sich durch passendes Upskilling auf neue Aufgaben vorzubereiten. Dabei entsteht ein Bild davon, wie sich Mensch und Maschine zukünftig Aufgaben aufteilen, welche Technologien es braucht und wie sich die menschliche Rolle weiterentwickelt. 

Der Prozess beginnt mit einer Betrachtung der bestehenden Aufgaben und Arbeitsabläufe. Darauf aufbauend identifizieren die Teams geeignete KI-Anwendungsfälle und prüfen, welche Tätigkeiten künftig von der Technologie unterstützt oder übernommen werden können. Gleichzeitig wird festgelegt, wo menschliches Urteilsvermögen und Verantwortung erforderlich bleiben und welche zusätzlichen Kompetenzen die Mitarbeitenden benötigen. 

Ein wesentlicher Mehrwert dieses Ansatzes liegt darin, dass er den Ausgangspunkt für einen gemeinsamen Entwicklungsprozess bildet. Persönliche KI-Ideen sind wertvoll, doch erst die Reflexion im Team ermöglicht es, relevante Anwendungsfälle zu priorisieren, die nicht nur einzelne Mitarbeitende zu „Future Employees“ machen, sondern ganze Teams und Bereiche voranbringen. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Nachbereitung von Besprechungen: Statt im Nachgang Ergebnisse manuell zusammenzufassen, erstellt eine KI mithilfe einer Transkription einen ersten Entwurf für eine Zusammenfassung und die wichtigsten nächsten Schritte.  

Mitarbeitende nutzen ihr Erfahrungswissen, prüfen und ergänzen die Inhalte und geben sie anschließend frei. So reduziert sich der administrative Aufwand für alle deutlich, während mehr Zeit für die eigentliche Projektarbeit, Entscheidungen und fachliche Diskussionen bleibt. Gleichzeitig zeigt sich hier exemplarisch, wie KI Routineaufgaben übernimmt, während sich Mitarbeitende als „Future Employees“ auf andere Aufgaben konzentrieren. 

Akzeptanz entsteht durch Mitgestaltung 

Neben der Begeisterung über neue Möglichkeiten durch KI existieren vielfach auch Unsicherheiten. Manche Mitarbeitende befürchten, dass ihre Rolle durch zunehmende Automatisierung an Bedeutung verliert. Solche Bedenken lassen sich kaum allein durch Kommunikation oder Schulungen abbauen. Überzeugender wirkt die eigene Erfahrung: Wer erkennt, welche Aufgaben sinnvoll von KI unterstützt werden können und welche menschlichen Fähigkeiten auch künftig unverzichtbar bleiben, kann ein realistischeres Bild der eigenen zukünftigen Rolle entwickeln.  

Genau darin liegt eine der größten Stärken des „Future Employee“-Ansatzes. KI wird nicht als Ersatz menschlicher Arbeit verstanden, sondern als Werkzeug, das Freiräume für andere Aufgaben schafft. Der Mensch bleibt zentraler Bestandteil der Wertschöpfung, seine Rolle verändert sich jedoch. 

Für Unternehmen bedeutet das, Freiräume für eine intrinsische Entwicklung zu schaffen, indem Mitarbeitende aktiv an der Gestaltung ihrer zukünftigen Arbeitsweise beteiligt werden. 

Eine fundierte Entscheidungsgrundlage für das Management 

Auch aus Sicht der Unternehmensführung bietet dieser Ansatz erhebliche Vorteile. Strategische Ziele bleiben weiterhin die Aufgabe des Managements. Gleichzeitig beruhen Entscheidungen künftig auf einer breiteren und praxisnäheren Informationsbasis. Anstatt KI-Projekte ausschließlich anhand technischer Möglichkeiten zu priorisieren, erhalten Führungskräfte Einblicke in die tatsächlichen Anforderungen der Fachbereiche. Dadurch lassen sich Investitionen gezielter steuern und Ressourcen dort einsetzen, wo sie den größten Mehrwert schaffen. Gleichzeitig steigt die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anwendungen tatsächlich genutzt werden und den Schritt aus isolierten Pilotphasen in den produktiven Betrieb schaffen.  

Das Erfahrungswissen der Fachbereiche ersetzt allerdings weder die strategische Steuerung noch die technische, wirtschaftliche und regulatorische Bewertung eines Anwendungsfalls. Belastbare Entscheidungen entstehen im Zusammenspiel von Fachbereichen, Management, IT, Datenschutz und – sofern erforderlich – dem Betriebsrat.  

Kontaktieren Sie mich für weitere Informationen zum Future-Employee-Ansatz, Future-Employee-Workshop oder zum Haus der KI-Transformation.